（一）强化融资功能，壮大融资平台

城投公司在城市建设过程中积累了大量资源，应深度开发这些资源价值，变资源为资产，不断壮大平台资产规模。充分整合内部资源，剥离重组非主业资产，提高项目专业化能力。通过资产转让、经营权转让和股权转让等方式，盘活现有经营性资产，提升经营性资产效益。充分利用特许经营权，搞活经营机制，促进优势资源开发。注入优质资产，优化资产结构，建立收入实现机制，提高资产变现能力。

同时城投公司在失去政府信用背书的情况下，亟需培育多层次、多渠道的持续的市场化融资新机制，以金融创新为突破口，多渠道灵活筹集资金，为新型城镇化建设提供有力载体。准确界定项目分类，调整投资结构，提高准公益性项目和经营性项目投资比重，增强其盈利能力。以社资本出资方身份积极参与PPP项目建设与运作，促进项目实现市场化运营。创新直接融资模式，提高直接融资效率，积极探索使用项目收益类债券、专项债、绿色金融债、PPP引导基金、城镇化基金等创新品种。

（二）建立现代企业制度，优化人才结构

一个完善的法人治理结构和现代企业制度，是城投公司转型为城市运营商的基础。根据“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，进一步提升企业内部的绩效管理、投资管理、经营管理水平。完善法人治理结构，理顺政企关系，使城投公司运作能够更加贴近市场。规范董事会制度建设和运行机制，合理组建董事会，依法行使董事会职权，保障股东权益。充分发挥监事会作用，增强监督的及时性有效性。优化市场化竞争选聘机制，建立健全职业经理人制度，实现企业领导人才的合理配置，提升城投公司活力和运营效率。建立符合公司发展战略的评价考核机制，将公司发展目标通过员工激励加以贯彻实施。

提升员工素质，优化人才结构。制定人才引进与培养战略规划，精简公司内部组织机构，结合公司的实际情况设立岗位，减少编制和岗位的冗杂。加强公司人才培养，提升管理人员和技术人员的业务能力。根据城市运营现实需要和企业未来发展方向选择，积极引进高素质高水平的金融、管理、工程方面的外部人才，创造良好的留才环境，不断增强城投公司的核心竞争力。

（三）积极拓展业务，实现多元化经营

城投公司在转型城市运营商时，可以紧密结合城市发展所需，积极拓展业务，实现多元化经营，形成新的经济增长点。具体可以在以下业务方面大量介入：

参与城市市政管理。城市市政是指城市道路、桥梁、给排水、污水处理、城市防洪、园林、道路绿化、路灯、环境卫生等城市公用事业工程。城市市政反映着城市管理水平的高低，是社会发达与否的标志。城投公司应积极参与城市市政管理，为提升本地城市形象做出贡献。如上海城投在转型过程中，积极构建“大资管”+“大环保”双平台战略，围绕环保主线，整合内部资源，开展生活垃圾和市政污水两大核心业务，积极拓展市政污泥、危废医废、土壤污染等新兴业务，提供高效率、高标准、高技术的一站式全程服务和一揽子解决方案，将上海城投成功打造成具有综合服务能力、行业领先的国内一流城市环境综合服务商。

参与城市配套管理服务。居民生活息息相关的商业、娱乐、文化、公园、教育、医疗的城市配套管理，是城市运营商运作的又一大重要内容。2017年，长发城控集团与万科集团进行战略合作，在各自医养结合产业布局上进行优势互补，联手打造市场领先的养老服务品牌。杭州城投成功打造全国首个垃圾堆体上的生态公园，既有效处理了杭州多年来产生的生活垃圾，又为城市添上一抹新绿，受到了社会各界的广泛关注和喜爱。

参与城市文化管理。城市文化是城市一笔宝贵的资源，深度挖掘城市的文化价值，既能实现经济效益，又能提升城市魅力，增强城市的影响力与竞争力，带动区域产业经济发展。西安曲江文化产业投资集团积极承担陕西“文化强”的发展责任，紧紧围绕西安文化产业发展和聚集中心，构建集会展、演艺、影视、动漫、出版传媒、文化商业、文化金融、文化项目建设和城市运营于一体的全文化产业链，实现了文化与旅游、商业、民生和生态的深度融合，成为陕西、西安文化产业发展的主力军。

参与新城开发管理。随着大量人口向中心从城市的聚集，城市发展压力有增无减，开发新城、创造新的发展空间成为缓解城市压力的有效手段。进行新城开发管理是城投公司实现向城市运营商转型的重要举措。苏州市吴江滨湖投资集团有限公司多年来秉承产城融合、城旅一体发展理念，高起点、高水准、高品质地推进区域综合开发，先后参与苏州太湖新城吴江片区和江苏省吴江东太湖生态旅游度假区的开发建设，投资开发了苏州湾水秀天地城市综合体、盛家厍老街旗袍小镇文旅综合体等众多标志性项目，不断向中国新型城镇化和文商旅综合开发及营运的领军企业目标前进。

                                                 资料来源：现代咨询